Pourquoi changer les organisations ne suffit pas ?

Des modèles prometteurs ...

mais difficile à faire vivre

dans la durée

Depuis plusieurs années, les entreprises cherchent à faire évoluer leur mode de fonctionnement. Les organisations deviennent plus participatives, les modes de management se veulent plus collaboratifs, certaines expérimentent des fonctionnements plus horizontaux.

On parle davantage d'intelligence collective, d'autonomie, de qualité de vie au travail, de coopération, de raison d'être ou encore de libération des talents.

L'intention est souvent sincère. Il ne s'agit plus seulement de demander aux collaborateurs d'exécuter, mais de leur permettre de contribuer, de proposer, de prendre des initiatives et de mettre leurs compétences au service d'un projet commun.

La question que je me pose est la suivante : ces nouvelles formes d'organisation parviennent-elles réellement à s'inscrire dans la durée ?

Que se passe-t-il quelques années après leur mise en place ?

Les nouvelles pratiques finissent-elles par s'ancrer durablement ou voit-on réapparaître certaines résistances ?

Les tensions disparaissent-elles vraiment ou prennent-elles simplement d'autres formes ?

Les promesses de départ se traduisent-elles dans le quotidien des équipes ?

Ces questions me conduisent aujourd'hui à m'interroger sur ce qui, au-delà des structures et des modes de management, permet à une transformation de durer.

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I

Changer les règles ne change pas automatiquement les comportements

On explique souvent ces difficultés par la résistance au changement. C'est vrai, en partie. Changer ses habitudes n'est jamais simple. Mais je crois qu'il existe une autre raison, plus profonde.

Une organisation n'est pas une entité abstraite. Elle est composée d'êtres humains. Et lorsque les personnes changent de système sans changer leur manière de fonctionner, elles transportent avec elles leurs habitudes relationnelles, leurs peurs, leurs besoins de reconnaissance, leurs difficultés à communiquer, leurs mécanismes de défense ou leur rapport au pouvoir.

Autrement dit, nous avons beau changer le décor, les acteurs restent les mêmes.

Les rapports de pouvoirs n'ont pas disparus,

ils ont simplement changé de forme.

II

Quand les mêmes mécanismes réapparaissent sous une autre forme

J'ai pu l'observer au cours de mes expériences professionnelles et personnelles. Officiellement, certaines entreprises souhaitaient favoriser davantage de participation, d'autonomie et d'intelligence collective. Mais dès que les propositions venaient bousculer certains équilibres ou certaines habitudes, les résistances apparaissaient. Non pas, parce que les idées étaient mauvaises, mais parce qu'elles venaient toucher des enjeux humains : la peur de perdre sa place, de perdre le contrôle, de ne plus être reconnu ou de voir son rôle évoluer...

l'exemple d'organisation horizontale

Je suis pourtant profondément sensible à ces modes d'organisation. Bien avant de devenir coach, je m'étais intéressée à des approches comme l'holacratie. À l'époque, j'étais cadre dans un groupe financier, j'avais essayé, sans succès, de faire découvrir ces concepts autour de moi tant ils faisaient écho à ma manière de concevoir le travail.

Aujourd'hui encore, cette vision résonne avec ma posture de coach. Pour moi, accompagner ne consiste pas à dire aux personnes ce qu'elles devraient faire.

Un coach n'est pas au-dessus de celles et ceux qu'il accompagne. Il chemine à leurs côtés.

Son rôle est de créer les conditions qui leur permettent de mieux se comprendre, de faire émerger leurs propres réponses et de trouver leur propre voie.

C'est précisément pour cette raison que je crois que les organisations en mode horizontale ont un véritable potentiel. Mais ce potentiel ne peut pleinement s'exprimer que si les personnes qui les composent développent également une meilleure connaissance d'elles-mêmes. Sans cela, les anciens réflexes finissent souvent par reprendre leur place, quelle que soit la qualité du modèle choisi.

En pratique :

Sur le papier, chacun participe aux décisions et les rapports hiérarchiques sont réduits. Pourtant, il n'est pas rare d'y retrouver des leaders informels, des tensions, des conflits de territoire ou des difficultés à prendre des décisions ensemble. Les rapports de pouvoir n'ont pas disparu ; ils ont simplement changé de forme.

Pourquoi ? Parce qu'un besoin de reconnaissance, une difficulté à poser ses limites ou une peur du conflit ne disparaissent pas avec un nouvel organigramme.

Ils trouvent simplement une nouvelle manière de s'exprimer.

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« Une structure ne peut aller plus loin que le niveau de conscience des individus qui la composent. »

III

Les belles valeurs affichées

On retrouve cette même logique dans les organisations qui affichent des valeurs de coopération et d'intelligence collective, de communication, d'innovation...

Ces valeurs sont inspirantes, mais elles ne deviennent pas réelles parce qu'elles sont inscrites sur un mur ou dans une charte.

Elles prennent vie uniquement lorsque les personnes qui composent l'équipe sont capables de les incarner.

Prenons un exemple très simple. Une entreprise fait de la communication l'une de ses valeurs fortes. Si une personne évite les désaccords, n'ose pas exprimer ce qu'elle pense ou interprète facilement les intentions des autres, cette valeur restera difficile à vivre au quotidien. Non pas par manque de bonne volonté, mais parce que communiquer de manière authentique demande souvent un véritable travail sur soi.

Il en va de même pour la coopération. Coopérer suppose d'accepter les idées des autres, de reconnaître ses erreurs, de partager le pouvoir, de recevoir un désaccord sans le vivre comme une attaque personnelle.

Ces compétences relationnelles ne s'apprennent pas uniquement dans un séminaire de management. Elles se construisent progressivement à travers une meilleure connaissance de soi.

C'est peut-être là que se situe l'un des plus grands défis de nos transformations actuelles.

Nous investissons beaucoup d'énergie pour faire évoluer les structures, les méthodes ou les outils, mais nous accordons souvent moins d'attention au développement de la conscience des personnes qui les feront vivre.

Or une structure, aussi innovante soit-elle, ne peut aller durablement plus loin que le niveau de conscience des individus qui la composent.

Cela ne signifie pas que les nouvelles formes d'organisation sont vouées à l'échec. Elles ouvrent des possibilités nouvelles et répondent à des besoins bien réels. En revanche, elles ne peuvent tenir leurs promesses que si elles s'accompagnent d'un travail plus profond : celui qui consiste à mieux comprendre notre manière d'être en relation.

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IV

Et si la première transformation était intérieure ?

Car nos relations sont souvent les meilleurs révélateurs de nous-mêmes. Elles mettent en lumière nos automatismes, nos besoins, nos valeurs, nos limites, mais aussi nos angles morts.

Ce que nous reprochons aux autres, ce qui nous met en colère, ce qui nous blesse ou nous enthousiasme raconte souvent quelque chose de notre propre fonctionnement.

Avant de vouloir transformer durablement les organisations, il est peut-être nécessaire de commencer par cet espace-là.

Non pour devenir parfait, mais pour devenir plus conscient.

La première transformation durable commence par une meilleure connaissance de soi.

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Si vous avez parfois le sentiment de vivre un décalage entre les valeurs affichées dans votre entreprise et ce que vous observez au quotidien, ou si certaines situations relationnelles reviennent sans cesse dans votre vie professionnelle, c'est peut-être l'occasion de faire un point sur votre propre fonctionnement.

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